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LES CLÉS POUR UN ENTRETIEN ANNUEL RÉUSSI

Ecrit par makploga sur . Publié dans Entreprise, Opinon, Performance

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La fin de l’année coïncide souvent avec la période des entretiens annuels d’évaluation.

Pour certains salariés, cette étape de la vie professionnelle suscite l’appréhension ou l’indifférence. Robert Half, leader mondial du recrutement spécialisé, propose 3 clés pour faire de cet entretien un temps d’échange privilégié, constructif et efficace.

 

En préambule, il convient de se renseigner sur les pratiques en vigueur dans son entreprise : à quel moment ont-ils lieu ? où se trouvent les supports de préparation et de rendu ? les augmentations de salaire sont-elles corrélées ou font-elles l’objet d’un autre entretien à un autre moment de l’année ? …

 

PRÉPARATION ET VALORISATION : UNE STRATÉGIE GAGNANTE

L’entretien annuel d’évaluation est un moment privilégié pour échanger avec son manager. C’est un temps de réassurance et de renforcement positif. C’est aussi l’occasion de savoir ce que son manager pense et quelles sont les attentes de son entreprise. Ce n’est donc pas un moment à prendre à la légère. La première condition pour réussir son entretien est de le préparer dans une perspective positive. Il ne faut pas négliger ce temps de préparation : prévoir environ 1h30.

 

Il est nécessaire de disposer d’éléments concrets :

 

Lister ses réalisations et les problématiques rencontrées tout au long de l’année.

Afin de ne rien omettre, il est recommandé de tenir à jour tout au long de l’année une liste détaillée de ses réalisations. A l’approche de l’entretien, la synthèse en sera d’autant plus facile à réaliser et permettra d’aborder l’échéance en toute confiance.

Dresser un bilan de l’année écoulée et rester factuel

En répertoriant précisément (avec les dates, des données chiffrées…) les réalisations et les résultats démontrant notamment l’atteinte des objectifs voire leur dépassement. Ce compte-rendu permettra de valoriser pleinement le travail effectué et de justifier d’éventuelles demandes d’augmentation ou de promotion. Une zone d’amélioration identifiée peut également appuyer une demande de formation spécifique.

 

OBJECTIVITÉ ET FRANCHISE : UNE ATTITUDE RESPONSABLE

Quelle que soit la situation, l’entretien ne doit pas être appréhendé à la légère car c’est un moment d’échange privilégié, qui ne se produit qu’une fois par an. C’est un vecteur de solution et de progression. Il est primordial de rester professionnel quelle que soit la situation notamment en cas de relation conflictuelle avec son manager.

 

Les conditions du dialogue doivent être réunies en adoptant une attitude responsable :

 

Etre objectif

Il est utile de procéder à une analyse préalable de l’année écoulée, de ses réalisations, de ses relations avec son manager, son équipe, ses homologues, ses clients (internes ou externes)…

Cette mise à plat a pour but à la fois de relativiser certains points et de construire un argumentaire le plus juste possible, donc le plus impactant. Savoir reconnaître certaines de ses zones d’amélioration témoignera aussi de son professionnalisme.

Oser dire

Etre franc est primordial. Il ne faut pas se censurer par crainte de déplaire à son manager. Faire part de ses attentes, notamment en termes de salaire, de promotion ou de formation, et de ses suggestions d’amélioration est aussi faire preuve de professionnalisme. Une argumentation objective appuiera d’autant les demandes faites.

 

ECOUTE ET PROPOSITION : UNE PERSPECTIVE CONSTRUCTIVE

A l’issue de l’entretien, le salarié et le manager doivent s’engager dans une optique positive.
Deux axes principaux conduisent à rendre cet échange réellement constructif :

 

Savoir écouter

Une vraie écoute des observations et suggestions du manager. Ce dernier n’exprime pas seulement une opinion personnelle, mais délivre également une appréciation collective qui mérite d’être entendue. Chacune de ses remarques, sauf si elle est injustifiée, doit être reçue comme une zone d’amélioration à prendre en compte pour l’année à venir. Une écoute constructive et active conduit aussi à désamorcer les incompréhensions ou les éventuels conflits.

 

Etre capable de proposer

L’entretien est par définition participatif. Etre dans une posture passive lui enlèverait une grande part de son bénéfice. Face aux éventuelles critiques, il est tout aussi nécessaire de s’expliquer que de faire des propositions. L’objectif est de faire preuve de sa capacité à apporter des solutions et à s’engager à les mettre en œuvre.
La fixation des objectifs de l’année future doit être le fruit d’un consensus entre le manager et son collaborateur.

« L’entretien annuel est trop souvent, à tort, considéré comme une contrainte. C’est au contraire un outil précieux pour le salarié qui dispose d’un tableau de bord de sa performance annuelle lui permettant d’étayer ses demandes, mais aussi de se situer sur le marché professionnel », confie Olivier Gélis, Directeur Général de Robert Half France. «  En effet, ce bilan peut servir de référence pour comparer sa situation salariale, hiérarchique au sein même de son entreprise, mais aussi de son secteur. C’est aussi une base pour déterminer ses atouts et ses faiblesses afin d’optimiser son profil. L’entretien annuel n’est pas une figure imposée, mais bien une opportunité. »

Source : http://www.myrhline.com

AU-DELÀ DU QI, LES 5 FACTEURS DE LA PERFORMANCE PROFESSIONNELLE

Ecrit par makploga sur . Publié dans Entreprise, Miwablo, Opinon

Aujourd’hui, le quotient intellectuel n’est plus le seul référent en matière d’intelligence et de capacités. La performance augmente avec le QI jusqu’à un certain niveau mais cette performance corrèle ensuite davantage avec d’autres facteurs tels que la personnalité, l’intelligence émotionnelle, la créativité ou l’intelligence culturelle.

exploded-flowers-by-fong-qi-wei-2Certains psychologues comme Charles Spearman ont privilégié une approche unitaire de l’intelligence, dont le facteur général d’intelligence, mesuré par le QI, est le dénominateur commun. D’autres psychologues ont mis en en avant une approche multiple et différenciée de l’intelligence comme Howard Gardner (selon lequel il existe 8 types d’intelligence : spatiale, verbale, kinesthésique, logico-mathématique, interpersonnelle, intra-personnelle, musicale et écologique) ou Robert Sternberg (intelligence analytique, créative et pratique). Sans doute, ces approches sont-elles conciliables. L’intelligence est complexe à définir car elle fait appel à des aspects biologiques, psychologiques et culturels.

 

Voici d’autres facteurs pertinents au regard de la performance professionnelle.

 

L’intelligence émotionnelle : Ce concept d’origine anglo-saxonne définit la capacité de l’individu à percevoir, à comprendre et à gérer ses propres émotions et celles des autres. Il peut se mesurer, sur la même base que le QI, via le « Quotient Émotionnel » (QE) qui est le dénominateur commun des facultés émotionnelles. En entreprise, une bonne dose d’intelligence émotionnelle est particulièrement utile. Dans la vente notamment, elle permet d’analyser les réactions des clients potentiels et d’adapter son discours en conséquence. Dans les fonctions d’encadrement, elle peut être également un précieux atout. Un manager avec une faible intelligence émotionnelle cherchera à imposer un changement, là où un cadre doté d’une bonne intelligence émotionnelle parviendra à le faire accepter en amont par son équipe.

 

L’intelligence culturelle, ou l’aptitude d’une personne à utiliser son intelligence dans un contexte culturel étranger.  Si la diversité culturelle des équipes peut être un facteur important de performance, cela peut générer également des tensions et des obstacles pas seulement au niveau de la communication, mais également au niveau de la hiérarchie ou de la perception de normes sociales et professionnelles.

Être intelligent culturellement, c’est sortir de sa zone de confort pour comprendre un univers culturel différent du sien et agir de manière adéquate dans des situations concrètes.

 

La créativité : c’est savoir sortir des sentiers battus, trouver des voies différentes, non conventionnelles. Mais ce n’est pas seulement trouver des idées originales. Avant qu’Archimède puisse crier Eurêka, il a déjà fallu qu’il se pose la bonne question. En d’autres termes, pour trouver des solutions innovantes, il faut être capable de se fixer un but et de s’interroger en envisageant les choses sous un angle différent, inédit. Certains traits de caractère, comme le besoin d’indépendance, l’intuition, le goût pour l’expérimentation, l’adaptation, peuvent indiquer si une personne est davantage prédisposée à être créative.

 

La pensée critique : La pensée critique est liée au QI mais le dépasse. Il s’agit d’avoir un jugement sur ce qu’il faut croire ou faire en réponse à une situation, à des observations ou à des arguments complexes. Cela suppose de se poser des questions, définir des problématiques, examiner des données, analyser les postulats, éviter la simplification excessive et considérer des interprétations variées. Le General Analytical Aptitude Test(GAAT) de Central Test  évalue les aptitudes de pensée critique d’un candidat, et c’est une épreuve redoutable préconisée pour le recrutement de cadres et de managers.

 

L’intuition : L’intuition est encore peu étudiée et notre cerveau est doté de capacités encore insoupçonnées. L’hémisphère droit du cerveau possède des capacités intuitives qui sont complémentaires de l’intelligence rationnelle du cerveau gauche. Notre inconscient enregistre des informations de notre environnement et peut agir subitement sur notre conscient en donnant une alerte sur un danger particulier par exemple. L’intuition est indispensable dans bien des métiers, que ce soit chez un commercial ou un journaliste, par exemple, qui va jauger la crédibilité d’une information avant de la vérifier.

Ces facteurs, souvent négligés dans le recrutement et la gestion des talents, sont essentiels pour faire face à la complexité du monde du travail et réussir.

Source : myrhline.com

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Banque mobile: le Kenya exportera-t-il sa révolution en Inde?

Ecrit par makploga sur . Publié dans Entreprise, Innovation, Miwablo, Opinon

Nimbuzz-on-MobileLe téléphone portable est en train de transformer l’Afrique. Dans un continent qui ne dispose ni d’un réseau de lignes téléphoniques fixes digne de ce nom, ni d’une couverture internet haut débit fonctionnelle, c’est dans la téléphonie mobile, et particulièrement dans le SMS, que se sont engouffrés tous les besoins de communication, d’échanges commerciaux et de productivité. Une nouvelle génération de technologies permet d’effectuer de nombreuses opérations financières à partir de son téléphone portable, ce qui change la donne aussi bien pour les commerçants que pour leurs clients. La banque mobile est désormais une des voies du développement. Le modèle peut-il être exporté ?

Les sept milliards d’humains possèdent 6 milliards de téléphones cellulaires mais seulement deux milliards de comptes bancaires. Par exemple, au Bangladesh, 57 % des 150 millions d’habitants possèdent un téléphone cellulaire, mais seulement 13 % détiennent un compte en banque (source : CIA World Factbook). La banque mobile peut offrir des services d’épargne à ces milliards de consommateurs non bancarisés. Les échanges sont instantanés et sûrs. Les coûts des transactions sont faibles. Le téléphone mobile peut servir de carte bancaire virtuelle, stocker les informations confidentielles du client et de l’établissement en toute sécurité, sans oublier que la carte SIM elle-même est déjà une carte à puce qui possède certaines des caractéristiques d’une carte bancaire. Comme le code PIN du client, son numéro de compte peut être stocké sur cette carte SIM. Quand il est plus sophistiqué et connecté à Internet, le téléphone portable peut être utilisé comme un terminal bancaire en ligne et fournir à son propriétaire l’accès instantané au compte et la possibilité d’effectuer des paiements et des transferts à distance.

La banque mobile
À l’échelle de l’Afrique, il n’y avait aucun abonné mobile en 2000, ils étaient 506 millions en septembre 2010 et on devrait en compter 800 millions en 2014, selon le cabinet Informa Telecoms & Media. Cette tendance lourde se combine avec une autre : en raison d’une grande dispersion des populations, de leur isolement géographique, d’infrastructures de transport déficientes et d’une faible alphabétisation financière, l’Afrique subsaharienne enregistre le plus faible taux de pénétration des institutions de dépôt au monde : 16,6 % contre 63,5 % dans les pays avancés, selon la Banque Africaine de Développement. Seulement 20 % des familles ont un compte en banque et dans certains pays, le dépôt minimal peut atteindre la moitié du revenu national par tête. Le téléphone portable peut faire voler en éclats la plupart de ces obstacles.

Avec un taux de pénétration du téléphone mobile très élevé, l’Afrique du Sud est de loin le pays où les services bancaires mobiles sont le plus utilisés, mais c’est dans un autre pays, le Kenya, que l’on assiste à la progression la plus saisissante. Dans ce pays d’un peu plus de quarante millions d’habitants, dynamique mais encore très pauvre (il figure dans le dernier quart dans tous les classements mondiaux des revenus par tête), 80 % de la population possède un téléphone portable et 16 millions de Kenyans sont connectés à l’Internet mobile grâce à une gamme étendue de cartes prépayés très abordables comportant à la fois des services vocaux et des services de données. Le résultat : 21 millions d’abonnés à des services bancaires mobiles (soit deux abonnés mobile sur trois) et parmi eux, cinq millions de Kenyans non bancarisés. À titre d’exemple, au cours des mois de janvier et février 2013, cent millions de transactions bancaires mobiles ont été enregistrées au Kenya, pour un montant total de 3,3 milliards de dollars, ce qui, extrapolé sur une année, correspond au tiers du PIB. (source : Commission des communications au Kenya)

Cette éclosion de la banque mobile mérite d’être comparée au système bancaire traditionnel du pays. Le Kenya compte 43 banques qui totalisent environ 2000 agences alors qu’on compte au moins 83 000 boutiques de banque mobile proposant peu ou prou les mêmes services. Selon la banque centrale, on compte au moins trente de ces boutiques pour chaque distributeur automatique de billets. Les dépôts bancaires du pays – 20 milliards de dollars d’après la Banque centrale kenyane – seront rapidement dépassés par le montant des transactions mobiles. Nul doute que les transactions mobiles, par la combinaison de leur vitesse, de leur facilité (les boutiques restent ouvertes 16 heures par jour, sept jours sur sept) et de leur modicité, sont en train de transformer l’économie. Non seulement, une activité autrefois largement souterraine émerge en pleine lumière, rejoint l’économie formelle et peut être comptabilisée, mais il est désormais démontré que les consommateurs du « bas de la pyramide », loin d’être assistés et improductifs, sont capables d’arbitrer en faveur des technologies et de doper ainsi la croissance. Une étude réalisée conjointement par la Banque Mondiale, la London Business School et le cabinet Deloitte affirme qu’à chaque fois que l’on rajoute 10 téléphones mobile dans une population de cent Africains, le PIB du pays progresse dans une proportion comprise entre 0,6 et 1,2 %.

La SMS économie et le modèle kenyan
En Afrique, le SMS, instrument bon marché par excellence, est devenu un formidable accélérateur social, économique et financier. La « SMS économie » est florissante et les projets se sont multipliés : Mxit, un réseau social sud africain fonctionnant par texto ; TxtEagle (récemment rebaptisé Jana, un réseau de sous-traitance et de crowdsourcingglobal pour les pays émergents ; mPedigree, un service ghanéen qui vérifie la dangerosité d’un médicament à partir de son code barre envoyé par SMS à un serveur central.

Le phénomène a atteint un premier paroxysme en 2007, en pleine crise financière mondiale, quand un opérateur mobile kenyan, Safaricom, a lancé M-Pesa, un service de transfert d’argent par SMS. L’envoyeur se rend chez un agent Safaricom, qui crédite son compte mobile en échange de liquide et adresse au receveur un SMS qui permet à celui-ci de retirer l’argent auprès de l’agent de son quartier. Le succès est foudroyant. Il est vrai que Safaricom avait joui, au cours de ses sept premières années d’existence, d’un monopole appuyé par l’État, qui lui a permis d’accumuler des profits considérables sans craindre la moindre concurrence.

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En 2013, un Kenyan sur trois possède un compte M-Pesa. La preuve est définitivement faite que le gap de bancarisation reflétait, non pas une faiblesse de la demande mais bien une déficience de l’offre. Conformément à l’intuition de C. K. Prahalad dans son célèbreThe Fortune at the Bottom of the Pyramid. Cet économiste indien fut le premier à expliquer que les plus pauvres ont des ressources financières et que leur nombre en fait, collectivement, non pas seulement un marché potentiellement énorme, mais aussi un acteur financier aussi puissant que délaissé.

Au Kenya, la base de la pyramide s’organise. En témoigne l’alliance récente entre Safaricom et Equity Bank, une jeune (1984) banque commerciale spécialisée dans le microcrédit, qui a déjà réussi à fidéliser 5,7 millions de clients en Afrique Orientale. Equity Bank a fondé son succès sur une idée toute simple mais révolutionnaire : attirer les clients en leur proposant l’ouverture d’un compte, même sans aucun dépôt initial. Ce marketing audacieux lui a permis de dépasser en 2013 bon nombre de grandes banques installées sur la place de Nairobi depuis 1963. L’alliance entre Safaricom et Equity Bank a déclenché une inversion de paradigme. Alors que dans les pays avancés, c’est le compte en banque qui sert de garantie pour obtenir un téléphone mobile, au Kenya, c’est la détention du téléphone et un abonnement au service M-Pesa qui permettent d’ouvrir un compte en banque à Equity Bank et d’accéder à tous les services d’une banque physique, en particulier les cartes de débit et l’accès aux distributeurs. C’est plutôt une bonne nouvelle pour les banques. La concurrence de la téléphonie mobile peut, à condition de nouer les partenariats idoines, se transformer en opportunité pour elles en leur apportant de nouveaux clients.

Et ailleurs ?
Le succès de Safaricom et de M-Pesa, largement dû au puissant soutien public dont l’opérateur a bénéficié au Kenya, sera sans doute difficile à imiter ailleurs. En Afrique du Sud, en Tanzanie ou en Ouganda, par exemple, l’aventure n’aurait pas été possible car la loi réserve les activités bancaires en priorité aux… banques. La question se pose tout de même : les technologies de téléphonie mobile sont elles capables de provoquer le vaste rattrapage bancaire dont les pays émergents ont impérativement besoin pour consolider leur croissance et leur modernisation ? À première vue, le marché est gigantesque. Dans la réalité, seule une poignée de pays émergents a vu le paiement mobile décoller. Le World Economic Forum n’a relevé que quatre pays où le paiement mobile concerne plus de 10 % de la population : le Kenya, le Ghana, la Tanzanie et les Philippines.

Prenons l’exemple de l’Inde, qui permet de mieux comprendre la difficulté du modèle kenyan à s’exporter. Compte tenu de sa taille, de sa population, de sa pauvreté résiduelle, de sa complexité administrative et de la mauvaise qualité de ses infrastructures, l’Inde aurait tout à gagner à se lancer dans la banque mobile. Sur 1,2 milliard d’habitants, on compte 900 millions de mobiles et seulement 250 millions de comptes bancaires. Elle est pourtant loin d’appartenir à ce groupe leader, alors même que sur d’autres domaines de l’innovation financière, comme le micro-crédit, elle a fait partie des précurseurs.

Or le développement du paiement mobile patine. C’est d’abord une question d’acteurs : au Kenya, Safaricom a bénéficié d’une position de monopole qui lui a permis d’avancer très vite et d’investir tout en limitant sa prise de risques, avec l’espoir d’une forte rétribution. C’était en outre, sur le marché des services bancaires, un outsider qui n’avait pas un marché à protéger mais un marché à créer. La situation est différente en Inde. L’institution bancaire est politiquement puissante et le paiement mobile n’a d’abord été autorisé que pour les micropaiements – jusqu’à 5000 roupies. Ensuite, sur ce marché pas moins de dix opérateurs mobiles sont en concurrence, et cette compétition qui pouvait théoriquement constituer un facteur de dynamisme s’avère en réalité un frein, comme nous allons le voir.

Les opérateurs mobiles qui se disputent le futur marché du « mobile banking » et le privilège de créer des standards nationaux ne sont pas seuls. Ce sont les banques indiennes elles-mêmes qui prennent progressivement l’initiative. Pour développer les paiements dits sur comptoir, elles ont développé une plateforme interbanque appelée IMPS (Interbank Mobile Payment Service), qui est notamment utilisée par le portail de l’Indian Railways. La stratégie suivie consiste à transformer des petits commerces en succursales virtuelles des grands réseaux bancaires. Dans les nombreuses localités de l’Union où il ne serait pas rentable d’ouvrir une vraie succursale, les épiceries de village, celles qui vendent déjà des cartes téléphoniques prépayées, pourraient ainsi devenir les nouvelles agences bancaires.

Les banques s’efforcent donc de nouer des partenariats avec des opérateurs mobiles pour que ces mêmes épiceries vendent aussi des services financiers mobiles. En théorie, l’alliance est mutuellement bénéfique : les banques entrent en contact avec un marché vierge, à bas coût. Les opérateurs, quant à eux, peuvent fidéliser leurs clients et réduire le taux de résiliation, très élevé dans l’univers des cartes prépayées. Mais la réalité est moins rose.

Les épiceries trouvent que les commissions sur les services financiers sont bien moins intéressantes que sur la vente de minutes de téléphone. Elles redoutent également qu’après avoir acquis un portefeuille électronique, les abonnés ne reviennent jamais dans l’épicerie. Enfin, il n’existe aucune interopérabilité entre banques et entre opérateurs mobiles.

Pour tenter de sauver ce levier de croissance, l’Inde a assoupli sa réglementation pour autoriser les banques à nommer des agents locaux – les « business correspondants » – qui peuvent être des individus, des ONG ou des startups. L’un de ces agents est EKO Financial Services, qui utilise les téléphones mobiles pour transférer l’argent des travailleurs migrants à leurs familles. Mais le système se grippe vite car les agents, trop nombreux, ont du mal à garantir à leur réseau de pointes de vente le minimum de transactions permettant d’être rentables. La fondation Gates estime qu’à moins de 30 à 50 transactions financières mobiles par jour, un point de vente tel qu’une épicerie n’est pas économiquement viable. On est loin du quasi-monopole qui a permis à M–Pesa de révolutionner le Kenya.

On le voit, l’avenir de la banque mobile dans les pays émergents n’est pas écrit. Les obstacles réglementaires, techniques et économiques restent nombreux. Les professions d’intermédiaire traditionnelles, celles que menace la téléphonie mobile, se défendront bec et ongles. Enfin, la compétition entre opérateurs mobiles et banques ne fait que commencer.

Une chose, en revanche, est acquise : les besoins en transactions financières mobiles ne font que croître. Dans la European Financial Review, Sunil Gupta, professeur à la Harvard Business School, en dresse une liste non exhaustive. À ses yeux, par exemple, les transferts des migrants représentent à l’échelle mondiale un marché de 300 milliards de dollars que la banque mobile ne couvre que très partiellement. Quant aux allocations gouvernementales aux plus démunis, elles représentent un marché mondial qui, selon Gupta, dépassera mille milliards de dollars en 2015. L’usage qui consiste à distribuer ces subsides en liquide coûte à l’Inde entre 5 et 7% de son PIB. Le mobile pourrait résoudre ces coûts d’un tiers, tout en simplifiant et en sécurisant la chaîne de paiement.

Source : paristechreview.com

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